Многоступенчатая система оплаты труда как инструмент повышения мотивации персонала часть 1

Реферат на тему:
Многоступенчатая система оплаты труда как инструмент повышения мотивации персонала
Более чем десятилетний опыт создания рыночной системы в Украине показывает, что многие проблемы остаются нерешенными. Так, игнорирование проблемы мотивации трудовой деятельности в определенных отраслях народного хозяйства привело к обесцениванию труда, ухудшение качества трудового потенциала и дисквалификации кадров [1]. Таким образом, актуальной проблемой научной и практической точки зрения является совершенствование мотивационных систем с целью повышения производительности и эффективности труда в различных отраслях народного хозяйства.
Анализ научных исследований свидетельствует, что проблемы повышения трудовой мотивации остаются актуальными даже для такой на первый взгляд благополучной сферы, как банковская деятельность. Так, социологические исследования, проведенные в областных дирекциях Укрсоцбанка, Проминвестбанка и Укрэксимбанка обнаружили следующие факты. Во-первых, только 20% работников считали оплату труда справедливой, в то же время 68% отметили, что заработная плата не соответствует затратам трудовых усилий. Во-вторых, 53% респондентов на вопрос: «Что вас удерживает на работе?»Ответили:" Невысокая, но гарантированная оплата труда. ", В то же время лишь 4% утверждают, что их удерживает высокая оплата труда [2, 3].
Такое положение вещей определенным образом связан с использованием ставочнои системы оплаты труда. Недостатком данной системы является то, что она не учитывает уровень профессиональной подготовки работников, качество выполнения должностных обязанностей, интенсивность труда и ряд других факторов. Таким образом, очевидна актуальность проблемы поиска более эффективного механизма оплаты труда, который бы позволил повысить заинтересованность работников к более производительному и качественному труду. Необходимо также учитывать, что на сегодняшний день именно персонал становится движущей силой в достижении стратегических целей развития организации [4, 5].
Исходя из указанного, целью данной статьи является обоснование необходимости перехода на многоступенчатые системы оплаты труда. Именно многоступенчатая система оплаты труда позволяет учитывать различные составляющие процесса трудовой деятельности, влияющие на конечные результаты деятельности [3]. При разработке такой системы заслуживает внимания опыт кредитно-банковских учреждений, в которых сегодня активно внедряют окладно-премиальные системы оплаты труда, состоят из следующих элементов:
В = С + ДЗ + В + П + М (1)
где О — оплата труда;
С — основная заработная плата;
ДЗ — дополнительная заработная плата;
В — вознаграждение за конечный результат;
П — премия за основные результаты деятельности;
М — материальная помощь.
Основная заработная плата © состоит из должностного оклада и надбавки за выслугу лет. Должностной оклад рассчитывается по окладной матрицей, построенной на следующих принципах (табл. 1):
 — вертикаль матрицы образуют классификационные группы, подгруппы и должностные позиции работников, занятых основной деятельностью;
 — технический исполнитель 3-й категории, труд которого является наименее квалифицированным, оценивается по самому низкому тарифу и имеет коэффициент в шкале окладов, равной 1. Все остальные коэффициенты строятся по нарастающей;
 — коэффициента 1 соответствует минимальный должностной оклад, который определяется на основании: прожиточного минимума, темпов инфляции и минимальным окладом за предыдущие годы;
 — горизонтальный диапазон окладов — расстояние между минимальным и максимальным окладом в пределах каждой должностной позиции: в I квалификационной группе — 15%; во II — 20%; в III, IV, V квалификационных группах — 30%.
Надбавка к должностному окладу за выслугу лет определяется по следующей шкале:
 — за 1-3 года — 0,0;
 — за 3-5 лет — 0,3;
 — за 5-7 лет — 0,5;
 — за 7 и более — 0,8.
Дополнительная заработная плата (ДЗ) имеет следующую структуру:
ДЗ = С (ДИ + ДС + ДК + Н), (2)
где ДИ — доплата за интенсивность труда, определяется как ненормированный рабочее время и имеет коэффициент 0,05;
ДС — доплата за совмещение профессий или выполнение дополнительных обязанностей, не предусмотренных должностной инструкцией, имеет коэффициент 0,1;
ДК — доплата за квалификацию (ученое звание, двойная образование, знание иностранного языка и т. п.), имеет коэффициент 0,15;
Н — доплата, как индивидуальная надбавка руководителям и специалистам, которые образуют круг лиц основной компетенции, имеет коэффициент 0,5.
Таблица 1
окладной матрица
Таким образом, дополнительная заработная плата может в максимальном варианте составлять 80% от основной, а в среднем по учреждению колеблется в пределах от 0,15 до 0,3 от основной заработной платы.
Вознаграждение за конечные результаты (В) выплачивается как в прибыльных, так и неприбыльных департаментах и ​​отделах банка. Размер ее зависит от следующих показателей деятельности:
 — количества выполненных работ;
 — качества выполненных работ;
 — своевременности выполненных работ.
Оценка показателей проводится по балльной шкале по специальным формулярами, учитывающие специфику работы подразделения. Шкала имеет диапазон от 0 до 30 баллов и следующую структуру:
 — при сумме баллов (меньше, равно) 9 — вознаграждение не выплачивается;
 — при сумме баллов от 10 до 23 — вознаграждение выплачивается на уровне 10-15% от основной заработной платы;
 — при сумме баллов от 24 до 30 — вознаграждение составляет 20-25% от основной заработной платы.
Премия выплачивается только при наличии полученной прибыли от результатов деятельности (вознаграждение не зависит от прибыли). Премию получают только те структурные единицы, которые прямо влияют на получение прибыли.
Из прибыли выделяется фонд премирования, который устанавливается как процент от чистой прибыли банка. Общая сумма фонда распределяется между подразделениями по соответствующим коэффициентам. Коэффициент 1 получают департаменты, деятельность которых больше всего влияет на получение прибыли и результаты их работы можно оценить по количественным показателям: прирост остатков на счетах; увеличение количества расчетных счетов; прирост объема кредитных вложений и прочее.
Остальные департаментов, влияние которых на получение прибыли меньше, оцениваются по коэффициентам в диапазоне от 1 до 0,1.
В рамках департамента премиальный фонд распределяется в процентах к должностным окладам:
 — высший менеджмент — 20%;
 — руководители среднего звена — 25%;
 — руководители низового звена — 30%;
 — специалисты и технические исполнители — 50%.
Источником материальной помощи является часть прибыли, а ее элементы следующие: материальная помощь в случае чрезвычайных семейных обстоятельств (захоронение, рождении, браке и т. д.); медицинская страховка; оплата обучения; оплата средств современной коммуникации; кредит на приобретение квартир или автомобиля.
Проведенные предварительные социологические исследования среди работников Газбанк, Кредит-Альянс, «Аваль», где внедрены многоступенчатые системы оплаты труда, свидетельствуют о значительных сдвигах в решении проблемы мотивации с целью повышения эффективности труда. Так, на вопрос «Чивидповидае уровень оплаты труда трудовым усилиям?»Положительный ответ дали 87% респондентов, тогда как до введения новой системы — 39%.
Таким образом, на сегодня многоступенчатая система оплата труда по повышению эффективности мотивации позволяет учитывать особенности регламентированной и творческого труда сотрудников и вклад конкретного работника по конечных результатов работы подразделения. Кроме того, данная система дает наглядное представление каждому работнику о том, за счет чего он может увеличить уровень своих доходов.
Основной вывод проведенных исследований заключается в том, что современная модель управления организацией должна содержать механизм эффективной трудовой мотивации, который позволяет совместить стратегической цели организации с потребностями и интересами работников, связывая различные формы стимулирования со сложностью и результативностью труда, о ' объективно оценивая знания, опыт работника и создает условия для реализации и развития трудового потенциала персонала.
Литература:
1. Богиня Л. И., Долгова И. И. Мотивация труда в рыночной экономике. — М .: Институт экономики Украины, 1997. — 182 с.
2. Паладий Н. Оценка состояния мотивации труда персонала в коммерческом банке // Персонал. — 2001. — № 2. — С. 70-73.
3. Цыганова Н. В. Система мотивации банковского персонала: проблемы оценки и совершенствования // Банковское дело. — 1999. — № 3. — С. 61-63.
4. Дулиба Е. Главный капитал банка — люди // Отдел кадров. — 2001. — № 3. — С. 4-7.
5. Жалило Б. Как удержать высококвалифицированному сотрудника // Отдел кадров. — 2000. — № 15. — С. 20-21.